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                职场资讯

                2022-08-28 13:15:00

                近日,华为创始人任正非发布的内部讲话引爆整★个朋友,讲话内容甚至波及到A股市场,也让众多企业以及投资者重新将视线转移到全球经济衰退上来。

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                任正非在讲话中表示,“未来十年是一个非常痛苦的历史时期,全球经∞济会持续衰退,全球消费能力会有很大幅度的下降,2023年甚至到2025年,华为要把活下来作为最主要的纲领??。活下来,有质量∏地活下来。同时华为将改变节奏,收税关闭非盈利业务,转型向利润前进,把寒气传递给≡每个人”。

                显然,任正非的这段讲话不仅将寒气传递给♀了自家员工,更将寒气吹向了各行各业々。

                华为作为中国科技领头羊,华为的经营情况无疑会影响更多下游产业♂链的企业,也让任正非的这段讲话成功将寒气传递到了整个市场中。

                其实,今年以来,国外▲的苹果,亚马逊,特斯拉都有这样的意识,裁↓员应对未来的困难,国内的阿里,腾讯、京东等巨头企业业绩增速也普遍偏低,利润几乎下滑一半。从年初开始的裁员已↙经进行了几轮,数十万的人被迫下岗。华为的净利润率也从去年〓的10%,降低到了今【年的5%,营收也没有增长。目前看来,困难是普遍存在的。

                图片
                回顾今年以来,受疫情、战争、通胀影响,消费者严重降低支出水@平,导致手机、PC、面板等行业库存水位急速升高,很多企业,如宏碁、华硕、微星等都将去库存ξ 当作首要目标。除此之外,一直加价才能购买的显卡市场也迎来了价格雪崩。
                由此种种,任正非在内部寒气逼人卐的讲话不仅适用于华为自身,也将寒气传递给了千千万万那些受环境影响而正处或将处下行周期◣的人,这段话应该让我们@ 自觉警醒,为更恶劣的形势做好准备。机会是留◇给有准备的人的,没准在下一个风口飞起来就是你是我!


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                任正非讲话原文(网):

                01

                不要再讲故事,一定要讲实现

                未来三年有质量地活下去

                我们要看︼到公司面临的困难以及未来的困难,未来十年应该是一个非常痛苦ω的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战⌒争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,加上疫情√影响,全球应该没有一个地区是亮点。

                那么消费能力会有很大幅度下∩降,对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。在这样的情况下,华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,2023年甚至到2025年,活下来,有质量的活下〇来,这个口号很好,每个业★务都要去认真执行。

                如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办法度过这三年艰难时期,生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再↑仅以销售收入为目标。

                我们的生命喘息期▃就是2023年和2024年,这两年我们能不能突围,现在还不∞敢肯定。

                所以每个人都不要再讲故事,一定要讲实际,尤其在进行业务预判时,不要再抱幻想,讲故事骗公司,损失要→从你们的粮食包中扣除,首先要活下∞来,活下来就有未来。

                02

                盲目投资的业务要收缩

                一定要把边缘业务从战略核心里抽出来

                2023年预算要保持合理节奏,盲目扩张,盲目投资的业务要收缩或关闭。

                全公司都要有效的使∑ 用预算,不能盲目一切将项目关闭,节约Ψ出来的人力压到前线去,继续优化机关业█务,合理编制人员ICT基础设施,还是我们的黑土地粮仓,一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台,挂在上面搭车的项目都要↙摘出来。军团是建基础信息▼平台,更好的卖ICT,基础设施卖底Ψ座不是做生态,终端是未来我们崛起突破的基础,但不能盲目。现在要缩小战线,集中兵力打歼灭战,提升盈利。

                华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。数字能源在战略←机会窗上加大投入,创造更大价值,收缩机关,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,加强商业闭环,研发要走◣模块化的道路,聚焦在几个关键部件作出竞争力,剩余部分可以与别人连接。

                除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到◣主航道来,我们要面对现实,不要有太遥ω远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。

                一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务↑抽出来以后,我们先评价一下能不能做好∞,还需要多少资源才√能做好,做不好资源消ζ耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做,我们不要包打天下,如果确实是在战略管道里的,我们必须做,又做得不够好的就改组◤作战队伍换干部。如果出现→了一些机会窗,我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源★池◆,组成突击队去机会窗突击。

                03

                现在要活下去不要理想

                研究哪些地方可以做,哪些地㊣方应该放弃卐!

                目前我们要活下来,不是为了理想↑而奋斗。要说现在▃我们的理想是什么?就是活下来。

                我们以前怀抱全球化理想,立志为全人类服务。现在同时要坚持实事求是,哪里有钱就在哪里赚一点。

                从这个角度↙出发,我们要在市场结构上调整,研究一下」哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。

                *聚焦价值市场价值客户,把主要力量用于正态分布曲线中间的一段,一部分*我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。

                第二,对于艰苦*和地区,作为将来要提拔的新生干部的考△核锻炼基地,有些*产量少,我们虽然还」要做,但是否不再派士兵守在雪山顶,因为下来后他还是士兵,雪山顶是考验人的,有潜力的新生干部下来就有机会升军长,因为小国容易综合★化,他从㊣ 概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案一起干都做完了。回来在干部履历表上*升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间,回国↓收入减少,还涉及孩子上学问题,他自愿留在这①些*继续干,也不要︼强行调回国。

                第三,海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期,保护他在上岗,保证他获得♀一定的培训,艰苦*的人员技能可能比国内①差,因为他没有现实作战环境,怎么进◣步呢?就如高原上的士兵,虽然他站得很高,但并没有吸收什么宇宙能量,他们付出了代价,不能一回国☉就考试,然后∴就淘汰了,这样艰◣苦地区就没人愿意去,所以我们要保证回国员工有岗◆位安排,有宽松的学习时间,至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。

                04

                心里不要带有泡沫幻想

                危难时刻主要是靠╱造血

                财务要做好现∴金流的规划,危难时√期主要是要造血,我们虽说2025年会好转,但万一到时没有炮弹怎么办?所以那是美好的计划,我们要有安全的粮食措施。

                公司有两大支出给员工分红,包括〖工资稳定,这是增强内部的信心和凝聚力,给银行还※贷,这是增强社会对我们的信任度。

                已经存在较为明显的潜在风险的项目,不要再抱有幻想,要尽快浮出来,让审计做结论,将风险№量化。与此∑ 同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产,通过管理让风险变为适当▼的收益,我们心里不要带有一种泡沫幻想,一看报表挺好,决心就挺大,但◆到时实际赚不到钱。

                05

                让寒气传递到每☆个人

                要敢于“不发奖金”

                夯实责任,奖金升职升级与经营结果挂钩,将让↙寒气传递到每个人。

                *,在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,经营ω 性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢∑利润。

                第二,各责任中心签署考核〖责任书,公司要】针对基于KPI的对等奖赏机制,明年正常升职升级不变,但要加强与责任对等的挂钩,一年一年让人感觉到天冷,但我们的转ω 换要有耐心热情,我曾给常务董事会讲过,基◎本工资框架不要变,这是一个】刚性指标,但员工*了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性。为什么有弹性?鼓励大家上战场抢粮食去,前线和机关不】一样。

                第三,今年各个业务ぷ的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目︼标。过去公司的政策是基本摆平,大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只々是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务,奖金就多发◤一些,不能√创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有逼这个业务自杀,把寒气传递下去。

                如果挣不到粮食,我们要敢于不发奖金,因为员工的█基本收入可以开支生活必需品。当然有些战←略业务短期内创造不出价值,我们可以通过评定的方式来确定,但很多业绩差◣的边缘业务一定要砍掉,这就是调整巩固充实提高。

                06

                在生存危机点上不惜代价投入

                从盲目自救变为有质量自救

                质量是*生产力,我们要坚持这样的路线,研发要对产品的质量◇和性能负责,并承诺服务专家要具有综合性能力,质量不好的产品是研发人员的耻辱,这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上,现在全世界网络故障率越来越高,一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。

                ?100-1=0,对我们研发来说,单板的研发←,单个器ㄨ件的研发,系统的研发,一定要把质量放在首要,质量是研发制造人员对市场服务人员的*支持保障。

                如果产品质量不好,就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨,冰天雪地,炎热酷暑,新冠病□ 毒在前线冲锋。所以我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关●服务组织,也要延伸到产品线,坐在办公室还做不好质量,那就要收缩战线,提高竞争力。

                我们要提高服务体系的地位,服务专家对事故对网络体验要有综合判◆断能力。过去我们重研发轻服◎务,现在我们也要重视ξ服务体系,要重视我们的网络不出问题,体验要好。

                科学合理的控制库存,我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救,要注意合理¤的压库存,不要因为过大库存而造成公司的利润不足∏和现金流紧张,从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投入,但在非战略机会点上不能乱花钱。


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