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                职场资讯

                2022-08-28 13:15:00

                近日,华为创始人任正非发布的内部讲话引爆整个朋友,讲话内容甚至⊙波及到A股市场,也让众多企业以及投资者重新将视线转移到全球经济衰退上来。

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                任正非在』讲话中表示,“未来十年是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退,全球消费能力会有很大幅度的下降,2023年甚至到2025年,华为要把活下来作为最主要的纲领??。活下来,有Ψ 质量地活下来。同时华为将改变节奏※,收税关闭非盈利业务,转型向利润前进,把︾寒气传递给每个人”。

                显然,任正非的这段讲话不仅将寒气传递给了自家员工,更将寒气吹向了各行各业。

                华为作为中国科技领头羊,华为的经营情况无疑会影响更多下⊙游产业链的企业」,也让任正非的这段讲话成功将寒气传递到了整个市场中。

                其实,今年以来,国外的苹果,亚马逊,特斯拉都有这样的意识,裁员应对未来的困难,国内的阿里,腾讯、京东等巨头企业业绩增速也普遍偏低,利润几乎下滑一半①。从年初开始的裁员已经▆进行了几轮,数十万的人被迫下岗。华为的净利润率也从去年的10%,降低到了今年的5%,营收也没有增长。目前看来,困难是普遍存在的。

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                回顾今年以来,受疫情、战争、通胀影响,消费者严重降低支出水平,导致手机、PC、面板等行「业库存水位急速升高,很多企业,如宏碁、华硕、微星等都将去库存当作首要目标。除此之外,一直加价才能购买的显卡市场也迎来了价格雪崩。
                由此种种,任正非在内部寒气逼人的讲话不仅适用〓于华为自身,也将寒气传递给了千千万万那些受环境影响而正处或将处下行周期的人,这段话应该让我们自觉警醒,为更恶劣的形势做好准备。机会是留给有准备的人的,没准在下一个风口飞起来就是你是我!


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                任正非讲话原文(网):

                01

                不要再讲故事,一定要讲实现【

                未来三年有质量地活下去

                我们要看到公司面临的困难以及未来的困难,未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原∴因,全世界〗的经济在未来3到5年内都不可∞能转好,加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。

                那么消费能力会有很大幅度下降,对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。在这样的情况下,华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,2023年甚至到2025年,活下来,有质量的卐活下来,这个口号◆很好,每个业务都要去认真执行。

                如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办①法度过这三年艰难时期,生存基点※要调整到以现金流和真实利润为ㄨ中心,不能再仅以销售收入为目标。

                我们的生命喘息期就是2023年和2024年,这两年我们能不能突围,现在还不敢肯定。

                所以每个人都】不要再讲故事,一定要讲实际,尤其在♂进行业务预判时,不要再抱幻想,讲故卐事骗公司,损失要从你们的粮食包中扣除,首先要活下来,活下来就有未来。

                02

                盲目投资的业务要收缩

                一定要把边缘业务从战略核心里抽出来

                2023年预算◥要保持合理节奏,盲目扩张,盲目投资的业务要收缩∑ 或关闭。

                全公司都要有效的使用预算,不能盲目一切将项目关闭,节约出来的人力压到前线去,继续优化机关业务,合理编制人员ICT基础设施,还是我们的黑土地】粮仓,一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台,挂在上面搭车的△项目都要摘出来。军团是建基础信息平台,更好的卖ICT,基础设施卖底座不是做生态,终端是未来我们崛起突破的基础,但不能盲目。现在要缩小战≡线,集中兵力打歼灭战,提升盈利。

                华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入,创造更大价∮值,收缩机关,加ζ 强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,加强商业闭环,研发要走模块化的道路,聚焦在几个关键部件作出竞争力,剩余部分可以与别人连接。

                除了为生存下来的连续性投资以及能¤够盈利的主要目标,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭∴,把人力物力集中到主航道来,我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,再□ 把它们组合到合理岗位上去抢粮食。

                一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后,我们先评价一下能不能做好,还需要多少资源才能做好,做不好资源消耗巨大的业务不如关∩闭以后开放让别◣人去做,我们不要包打天下,如果确实是在战略管道里的,我们※必须做,又做得不够好的就改组作战队伍换干部。如果出现了一些机会窗,我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池,组成突击队去机会窗突击。

                03

                现在要▆活下去不要理想

                研究哪些地方▲可以做,哪些地方应该放弃!

                目前我■们要活下来,不是为了理想而奋斗。要说现在我们的理想是什么?就是活▽下来。

                我们以前『怀抱全球化理想,立志为→全人类服务。现在同时要坚持实事求是①,哪里有钱就在哪里赚一点。

                从这个角度出发,我们要在市场结构上调整,研究一下哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。

                *聚焦价值∑市场价值客户,把主要力量▓用于正态分布曲线中间的一段,一部分*我们在市场上就彻底放弃了】。我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。

                第二,对于艰苦*和地区,作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地,有些*产量少,我们虽然还要做△,但是否不再派士兵守在雪山顶,因为下来后他还是士兵,雪山顶是考验人的,有潜力的新生干部下来就有机会升军长,因为小国容易综合化,他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案一起干都做完了。回来在干部◥履历表上*升将军11道门︾槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长㊣时间,回国收入减少,还涉及孩子上学问题,他自愿留在这些*继续干,也不要强行调回国。

                第三,海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗◥机会。从海外归来的员工要有一个保护期,保护他在上岗,保证他获得一定的培训,艰苦*的人员技能可能比国内差,因为他没有现实作战环境,怎么进步呢?就如高原上的士兵,虽然他站得很高,但并没有吸收什么宇宙█能量,他们付出了代价,不能一回国就考试,然后就淘汰了,这样艰苦地区就没人愿意去,所以我们要保证回国员工有岗位安排,有宽松的学习时间,至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。

                04

                心里不要带有泡沫幻想

                危难时刻主要是靠造血

                财务要做好现金流的规划,危难时期主要是要造血,我们虽说2025年会好转,但万一到时没有炮弹怎◤么办?所以那是美↓好的计划,我们要有安全的粮食措施。

                公司有两大支出给员工分红,包括工资稳定,这是增强内部的信心和凝聚力,给银行还贷,这是增强社会对我们的》信任度。

                已经存在较为明显的潜在风险的项目,不要再抱有▽幻想,要尽快』浮出来,让审计做结论,将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产,通过管理让风︻险变为适当的收益,我们心里不要带有一种泡沫幻想,一看报表挺好,决心就∑挺大,但到时实▓际赚不到钱。

                05

                让寒气传递到每个人

                要敢于“不发奖金”

                夯实责任,奖金升职升级与经营结果挂钩,将让寒气传递到每个人。

                *,在今年和明年的考核中要提升现金流和√利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,经营性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢利润。

                第二,各责任中心签署考核责任书,公●司要针对基于KPI的对等奖赏机制,明年正常升职升级不变,但要●加强与责任对等的挂钩,一年一年让人感觉到天冷,但㊣我们的转换要有耐心热情,我曾给常务董事会♀讲过,基本工资框架不要变,这是一个刚性指标,但员工*了,可以升职升级,奖金可以有很大ξ弹性。为什么有弹性?鼓励大家上战场抢粮食去,前线和机关不一样。

                第三,今年各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平,大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖☉被子,只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务,奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有逼这个业务自杀,把寒气传递下去。

                如果挣不到粮食,我们要敢于不发奖金,因为员工的基本收入可以开支生活必需品。当然有些战略业务短期内创造不出价值,我们可以通过评定的方式来确定,但很多业绩差的边缘业务一定要砍↘掉,这就是调整巩固充实提高。

                06

                在生存』危机点上不惜代价投◥入

                从盲目自救变为有质量自救

                质量是*生产力,我们要坚持这样的路线,研☆发要对产品的质量和性能负责,并承诺服务专家要具有综合性能力,质量不好的产品是研发人员的耻辱,这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上,现在全世界网络故障率越来越》高,一个事故就可能摧毁整个市场的◆信任体系。

                ?100-1=0,对我们研发来说,单板的研发,单个器件的研发,系统的研发,一定要把质量◢放在首要,质量是研发制造人员对市场服务人员的*支持保障。

                如果产品质量不好,就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨,冰天雪地,炎热酷暑,新冠病毒在前线冲锋。所以我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,也要延伸到产品线,坐在办公室还做不好质量,那就要收ζ缩战线,提高√竞争力。

                我们要提高服务体系的地位,服务专家▽对事故对网络体验要有综合判断能力。过去我们重研发轻服务,现在我♂们也要重视服务体系,要重视我们的网络不出问题,体验要好。

                科学合理的控制库存,我们要从过ζ 去恐慌性的自救改为有质量的自救,要注意★合理的压库存,不要因为∑过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张,从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投ξ入,但在非战略机会点上不能乱花钱。


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